Après le vol, le vol continue. Il continue autrement.
Tout d’abord, une fois l’appareil posé, le frein de parc serré, le commandant de bord avec le ou les copilotes, se remémore et analyse les évènements majeurs survenus lors du vol.
C’est ce que l’on appelle la boucle de relecture qui s’appuie sur une pensée récapitulative où les émotions et les comportements sont réévalués en fonction de leur cohérence par rapport à la mission de vol et à son contexte.
Ce travail est systématiquement réalisé par le débriefing minute sur le registre de la mission en réponse à la question « qu’avons-nous particulièrement bien géré ? » et sur le registre de l’équipage par la question « qu’avons-nous réussi sur ce vol que nous pourrions reproduire ? ».
En entreprise, on relit bien trop souvent les événements lorsqu’ils sont négatifs et non pas de manière récurrente et systématisée.
On gagnerait à appliquer cette approche et à l’inscrire dans une routine de progrès en répondant à un double questionnement : dans un cas similaire que referions-nous à l’identique car c’est efficace et que ferions-nous différemment pour l’être encore davantage ?
L’autre boucle de relecture entreprise par le pilote est dite intégrative. Elle est basée sur une pensée méditative.
Elle vise, hors de tout contexte et de toute pression, à laisser surgir une vision à distance de ses propres pratiques.
Ce processus émergent demande du silence et du travail sur soi.
C’est le moment où surviennent des choses parfois inattendues qui nourrissent la conscience de son rôle et de son action.
Il peut se nourrir entre autres, de moments informels et d’information impromptues comme un échange entre pairs ou d’un pot équipage qui amènent à des échanges sur les perceptions de vol et plus largement sur le métier ou la mission.
Cette approche, pour être pratiquée en entreprise, demande de prendre volontairement un peu de temps et aussi, d’apprendre à faire le silence intérieur nécessaire ou de sortir du cadre professionnel qui sous-tend l’atteinte d’un objectif.
Le président s’une grande entreprise réservait tous les mois une journée de travail pour cela. Sur son agenda était écrit ce simple mot : « rien ».
Tous savaient que c’était le moment pour aller lui parler de sujets stratégiques mais jamais opérationnels. C’était sa manière à lui, de nourrir cette boucle intégrative.